您好,歡迎來到中國評估網,國內最權威專業性資訊平臺! 評估論壇| 幫助 | 設為首頁 | 加入收藏
華為登頂這五年
作者: 文章來源: 瀏覽次數:1822  時間:2014/1/24 16:04:00 

 柔性組織、激發(釋放)活力、放下身段,過去華為,是華為變革管理的五年。

 

華為登頂這五年

 

口述/華為顧問 中國人民大學公共管理學院教授 吳春波

 

 

    五年前(2008年),正是華為成立二十周年,華為銷售額超千億元,華為總裁任正非曾經預言的“三分天下必有其一”的夢想基本實現。

    但是在華為,沒有鮮花,沒有儀式,沒有慶典。華為一直在開會,任正非一直在演講,從2008年5月講到2009年4月。通過五次講話,任正非系統地思考了華為二十年的成敗得失,并在此基礎上,完成了對華為未來成長戰略與模式的全面定位。華為以這種方式度過了自己的二十年成年禮。

    20085月到20094月,任正非共進行了五次講話,分別是:《讓生命的火花,點燃無愧無悔的青春》,主基調是以客戶為中心,成功基于奮斗;《從汶川特大地震一片瓦礫中,一座百年前建的教堂不倒所想到的》,主基調是百年老店,從一磚一瓦開始;《 誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》,主基調是:呼喚炮火,組織聯動;《 市場經濟是最好的競爭方式,經濟全球化是不可阻擋的潮流》,主基調是優勝劣汰,天道酬勤 ;《深淘灘,低作堰》,主基調是靜水潛流,無為而治。

     

    在總結過去20年的發展時,任正非說,過去,華為實行高度的中央集權,防止了因權力分散而失控,避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司,但20年后,華為有條件討論分權制衡、協調發展,以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫,實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。因此,過去五年可以說是華為變革管理的五年。

    華為的發展可以分為三個階段:1997年前,華為為了活下去,在市場中左突右闖,亂中取勝,野蠻生長;2007年前,以從IBM引入IPD(集成產品開發)、ISC(集成的供應鏈管理)等為代表,華為逐步引入世界級管理體系,進行組織的頂層設計與制度構建;而2007年起,華為開始雄赳赳氣昂昂跨過太平洋,全面實現全球化運營。此時,華為必須變革以釋放組織活力,適應全球化運營。

     

讓一線呼喚炮火 釋放組織活力

     軍人出身的任正非一直在學習現代軍事思想。作為組織,軍隊和企業性質接近:目的性強,面臨慘烈的競爭,效率導向,追求快速行動、執行力、權威、激勵性。2006年底,企業家馮侖的文章《未來的組織》給了任正非極大啟發。這些內容也被任正非引述到2009年在銷服體系奮斗表彰大會上的講話《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》中。

 

    今年,華為內部在要求傳唱四首歌,這四首歌都和軍隊有關,分別是1895年的陸軍軍歌《中華男兒》及抗日軍政大學、黃埔軍校、西點軍校的校歌。

    這篇文章是華為管理層的必讀文章。文章中,馮侖說,軍事組織變革是商業組織變革的先導,因為軍隊研究的是在變動環境下的對抗性博弈,管理學說大部分則是環境假定下的對抗博弈。現代軍事的一大變化是前端組織全能化,后臺變成系統的支持力量:以前前線的連長要指揮炮兵,需要報告師部請求支援,而現在,特種戰士一封email炮兵就能開打。也是在這篇文章中,馮侖提出了以3人為小組的戰斗單元概念,包括一名信息情報專家,一名火力炸彈專家,一名戰斗專家。

     

     在這次講話中,任正非明確提出,華為正面臨流程與組織整改的時機。也正是以這篇講話為起點,華為開始構建從前端的鐵三角(客戶經理、解決方案專家、交付專家),機動力量海軍陸戰隊到重裝旅、片聯、聯合勤務的完整流程體系。而在此之前,華為雖借助IBM疏通了供應鏈和研發流程,但研發、供應鏈流程并沒有與華為的營銷體系打通。

    流程的變化改變了華為的組織結構,帶來了全新的權力配置方式。在向一線放權上,華為形成了新的理念:讓聽得見炮火的人呼喚炮火,把指揮部建立在聽得見炮火的地方,在上甘嶺上選拔干部。在最近召開的干部大會上,華為提出了“班長的戰爭”概念,班長需要更多的主動權,而不是讓坐在總部的人指揮戰爭。任正非還提出“少將連長”概念,不僅給連長們權力,還要給他們利益。

     2007年到2012年,華為營業收入增長1.34倍。2012年,在《財富》500強排名榜上,華為排名315位,愛立信排名333位,華為成為世界通訊制造業的第一。伴隨華為越來越強大,直至登頂,如何避免組織內部滋生自滿情緒,如何避免領袖、組織、個人的惰怠,成為華為的新問題。過去五年,華為不斷嘗試從組織上簡化管理,釋放創新能力。

    2008年,華為開始實施EMT輪值主席制度,并逐步過渡到輪值CEO。為了獲取組織活力,華為在不斷增強組織的彈性,比如,通過心聲社區等方式聽取內部的批評意見。

    2007年到2012年,華為員工人數增長0.79倍。大量80后員工的涌入,逼迫華為改變自己的管理方式,最典型的是激勵方式的改變。過去,華為的激勵剛性較強,更重視物質激勵,以業績為導向,缺乏灰度。五年后的今天,華為越來越重視多元化激勵、非物質激勵和即時激勵,疏松華為人力資源平臺,發揮人的主觀能動性。就像我發布過的一條微博,物質激勵如父愛,如山,厚重;非物質激勵如母愛,如水,溫暖。而要激發創新精神,就必須強化非物質激勵,強調對員工的關愛,給員工以認同和成就感,激發人力資源的潛力。就像這次干部大會的一幅招貼畫,非物質激勵像陽光,照到哪里哪里亮。

     

業務格局崢嶸初露 植入互聯網基因

    2010年,華為通過成立運營商網絡、企業業務、消費者業務和其他業務四大BG(業務單元),實現了新的業務布局,初露格局崢嶸,BG的建立,讓華為不斷釋放決策的自主權。經過3年的發展,華為各BG運作已初步成型。

更重要的變化是,華為開始在新的業務領域,植入互聯網的基因。過去,華為太制造業,現在開始學習互聯網精神:

     華為終端放下身段學習小米,華為開辦了電商網站,華為各位高管開了微博,華為高管余承東成為新浪大V,華為員工制作了好玩的校園招聘廣告,華為在《人民日報》等媒體連續刊發充滿正能量的企業形象(很多好玩的)廣告,華為制作了教老外讀準華為發音的who are we病毒視頻。過去,這些東西不可能出現,而現在,華為身段開始變得柔軟。

    過去五年,持續開放的華為也實現了最后的開放——對媒體開放。非上市公司華為開始每年定期發布財報、社會責任報告和信息安全報告;華為的首席財務官開始面對公眾接受采訪;任正非開始接受媒體采訪,在新西蘭召開了首次新聞發布會;華為以內部郵件的形式,正式回應外部關切的上市和接班人問題;任正非的很多照片開始能夠在微博上看到,比如他在阿根廷烤肉的照片,這要在過去十不可思議的!

    20年發展后,華為也開始提煉出自己的經營管理哲學。伴隨著《下一個倒下的會不會是華為》一書的出版(誕生),華為(對自己)成功要素、經營管理哲學、核心價值觀,成長邏輯也開始傳遞到外界。

    當然,變了很多,但華為核心的東西沒變:堅守自己的夢想沒變,核心價值觀和文化沒變,平臺戰略沒變,聚焦管道沒變,一如既往地對常識的敬畏與遵從沒變,以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗的企業之魂沒變,華為以往的價值觀“在商言商”沒變。華為仍在強調文化、戰略、平臺、人力資源政策、管理體系和流程的統一。

 

 

    美國市場危機與超越美國

    這五年如同前二十五年一樣,華為的發展同樣充滿了奮斗的艱辛和曲折。最大的挑戰來自美國市場。

2008年初,貝恩資本聯手華為收購美國網絡技術公司3Com的計劃流產。2011年,華為收購服務器公司3Leaf再次遇阻。此外,華為在美國的正常商業活動多次遭遇政治阻力,美國國會圍繞所謂華為威脅美國國家安全開展調查。這是華為過去五年發展最大的一個檻。

    如果說當年被思科起訴時,華為只能聽天由命,這次華為掌握了主動。華為的戰略基調是聯合歐洲制約美國,此后的發展充分說明了這個戰略的正確,美國的調查沒有引發歐洲、澳大利亞、日本市場的連鎖反應。華為依靠自己的力量贏得了認可。

    華為2013年市場大會曾掛出這樣一條橫幅——歐洲企業在中國市場的利益符合華為的戰略訴求。

前段時間華為有一個高層跟任正非說,老板,我現在很迷茫,20年前你蠱惑我們說,20年后三分天下我們有其一,現在我們已經做到了,下一步我們的目標是什么?這句話對任正非刺激很深。在10月17-19號的干部大會上,華為發布了自己新的夢——“超越美國”。華為已經登頂,沒有誰可以超越,唯有美國。

    據說超越美國有兩重含義,隨著ICT融合,通信制造商華為將目標瞄準超越谷歌、EMC、甲骨文等IT企業,另外一重含義是突破美國市場。

    超越美國是否要打敗美國?他說,就是要打敗美國,沒有什么好隱瞞的。這能否實現,我不知道,但是我確定的是,不斷給自己設定新的夢想,是牽引一家公司走得更遠的重要力量。二十五年來,華為一直就是一個被夢想牽引的公司。

    而只有重新煥發企業內部的激情,才能實現超越美國的目標。因此,在物質激勵上,華為也在不斷大力度,今年初,華為給員工發了125億年終獎金,提高了本科和研究生的底薪,其核心無不是為了“給火車頭加滿油”,為了超越廣攬天下英才。

    2013年,華為提出了在2012年基礎上銷售額翻倍的目標——2017年銷售額將達到700億美元。相信未來五年,華為會更瀟灑,有任正非在五月的講話為證:

“如能真正激活我們的隊伍,五年后將會很強大,這個強大就證明我們華為‘瀟灑走了一回’。我們說,‘我以今生賭明天,我以青春換此生,不在沉默中死亡,就在沉默中爆發’,何不瀟灑走一回!”

(本文原刊《創業家》2013.12)

典型案例
超出訴訟請求的調解協議法…
[案情] 2001年10月,原告某鎮文化廣播站將改造花燈等工程承攬給被告李某。在承攬施工過程中,李…詳細
楊海波等販賣淫穢物品牟利…
一、基本案情   被告人:楊海波,男,25歲,黑龍江省武常市武常鎮人,農民。因涉嫌販賣淫…詳細
豐田訴吉利一審判決書
 原告(日本)豐田自動車株式會社,住所地日本國愛知縣豐田市豐田町1番地。   法定代表人…詳細

地址:上海市浦東新區浦東大道2000號陽光世界大廈24C 電話:021-58361812 傳真:021-58361812-830 E-mail:ca6com@163.com
copyright 2000-2013 in 中國評估 技術支持:上海中迎網絡   滬公網安備 31011402001924號

汤姆影库私人atovm